Projektkontoret kan skabe resultater for topledelsen!

Både i private virksomheder og i det offentlige er der kommet projektkontorer, "Project Management Offices", de kan være placeret forskellige steder i organisationsdiagrammet og de kan være bemandet med forskellige kompetencer, men de optræder mange steder.  Og hvor er så effekten af denne faste omkostning?
To tyske og én canadisk forsker har undersøgt på hvilken rolle projektkontoret har og hvilken effekt projektkontoret har på porteføljens eksekvering og succes. De har gennemført deres undersøgelse i Finland, Sydkorea, Tyskland, Canada, USA og Schweitz i virksomheder med over 20 parallelle, tværgående projekter. Så de har fået svar på tværs af geografier.
Deres undersøgelse er udarbejdet ved hjælp af faktoranalyse, så de har ikke lagt faste svar-rubrikker ned til respondenterne og dermed kan de skabe et billede af indholdet i projektkontorets opgaver. Derudover har de spurgt til resultaterne fra porteføljestyringen, som den opfattes af de projektledere, der svarer på spørgeskemaet.
Forskerne finder frem til, at der er tre roller for projektkontoret, for det første koordineringsrollen, for det andet ledelsesrollen og for det tredie en rolle som støtte til projektlederne. Koordineringsrollen kan vi genkende her er projektkontorets opgaver at sikre fordeling af ressourcer i mellem projekterne, Ledelsesrollen indeholder aktiviteter, der skal tage høje for forandringer i forhold til projekternes fremdrift og virksomhedens strategier og støtterollen indeholder aktiviteter sog uddannelse, introduktion af en projektmodel og hjælp i gennemførslen af det enkelte projekt.
Porteføljestyringens resultater har forskerne opdelt i tre dele; kvalitet i samarbejdet på tværs af projekterne, kvaliteten af informationen om projekterne og kvaliteten i allokeringen af ressourcer.

Resultaterne er går i mod den gængse - intuitive - fornemmelse og de generelle råd og er opstillet i en matrix:
Vi ville alle forvente at projektkontoret har en rolle som støtte til det enkelte projekt og den enkelte projektleder. Det har bare ikke nogen resultater på kvaliteten af porteføljestyringen!
Denne konklusion undrede også forskerne og de gik derfor tilbage i materialet og kan se at det har en effekt på successen af det enkelte projekt - det har bare ikke nogen effekt på porteføljestyringen.
Så vi kan se at projektkontoret har effekt, men denne effekt er kun synlig hvis - og kun hvis - projektkontoret lægger vægten på sikre ledelse og koordinering i porteføljen. Indførsel af projektmodel, motivation og træning af projektledere har ikke effekt på porteføljestyringen. Så projektkontoret kan først og fremmest skabe resultater for topledelsen. Det er mere problematisk hvis projektkontorets ledere tror at de ved at redde de enkelte projekter eller støtte den enkelte projektleder kan få succes med projektporteføljen.


Unger et al. The three roles of a project management office: Their impact on portfolio management execution and success. International Journal og Project Management 30 (2012) p608-620.

Simpel, analog og autentisk projektledelse er nok det nye sort!

I slutningen af halvfemserne kom  LEGO i overlevelsesproblemer og efter en større ledelsesændring er virksomheden blandt de mest lønsomme virksomheder i Danmark. 

Nu fik jeg lejlighed til at høre om deres projektledelse for deres kerneprojekter omkring nye udvikling af nye produkter 

Det var helt tydeligt at 6 spilleregler fremstod som var de bukket i neon:

• Regel 1: Styringstavlen for projektet er en Whiteboard og vi mødes omkring styringstavlen hver tirsdag 8-9. Styringstavlen flyttes kl. 10 ind til en samlet programledelse, hvor projektlederen præsenterer fremdriften og problemerne direkte. 
• Regel 2: Ledelsen er fysisk til stede - beslutninger træffes af denne ledelse på baggrund af ledelsens overblik. 
• Regel 3: Kapacitetsanvendelsen låses og ændringer kan kun besluttes af den operative ledelse. Ingen forhandlinger på lavere niveauer eller lumre aftaler kan flytte rundt på kapacitetsdisponeringen 
• Regel 4: Ingen deltager kan have mindre end 25% af sine ressourcer på et projekt - vi tror på at fokuseret arbejde giver resultater og vil undgå projektforstoppelse. Så hellere lukke projekter. 
• Regel 5: De 5-7 nøgledeltagere er fysisk samlet i projektperioden. Ingen virtuel deltagelse.
• Regel 6: Mails sendes kun i tidsrummet 8-17 og de sendes for at fastholde en beslutning eller hjælpe kolleger. Mailtrafik med forhandlinger i fx weekenden, med "CC" til overordnede, har ingen betydning for beslutningerne træffes af ledelsen omkring styringstavlen. 

Der var ikke et ord om virtuelle projektgrupper, intet om mails på smartphones sendt om natten, store regneark, langvarige videokonferencer, små skjulte projekter, ekspertressourcer, der hopper rundt i mellem projekterne, eller anvendelsen af sociale medier.
Det var simpelt, analogt og autentisk. Projektlederen skal stadig være hjemme i redskaber og metoder - men han er på - helt på.
Det kunne jo være at dette var en overvejelse værd. Ind i mellem møder jeg studerende som fortæller om en noget anden ledelsesform. Og de er frustrerede!

Den gode projektleder 2012 skal (også) være metodestærk

Vi var til netværksmøde på LEGO i går og blev præsenteret for evalueringskriterierne for deres centrale projektledere i produktudviklingen:

En snes centrale projektledere, der skal drive lanceringerne evalueres af deltagerne på disse kriterier

Prøv at se hvor mange af kriterierne, der kræver at projektlederen er metodestærk og kan håndtere data.

• Fokus skabes på toppen af specifikationen og risikovurderingen
• Veldefinerede opgaver og mål kræver specifikation
• God planlægning kræver detalje og struktur 
• Gode beslutninger kræver data
• Læring kræver data
• Der er kun værdi værdien i feedback hvis den er begrundet

Så udover ledelsesegenskaberne i form af nærhed, klarhed skal der også metoder til.

Dimiterende ingeniører savner projektledelse og Business Schools har heller ikke en vægt her

Over halvdelen af unge diplomingeniører ville gerne have lære mere om projektledelse på studiet, viser IDA-undersøgelse  fra denne måned. De færdige ingeniører fortæller for flertallets vedkommende at deres første job er et projekt - eller en projektansættelse. 
DTU undskylder sig med at det først er blevet indført de seneste år og at undervisningen i projektledelse kommer meget snart.
På business schools er der også sjældent undervisning i projektledelse. Antonio Nieto-Rodriques viser i en analyse i sin nye bog "The Focused Organisation" at de 25 store business schools ikke har projektledelse med som fag hverken som nøglefag eller som valgfag.

Måske var det tid til at se på curriculum i forhold til behovene...

Antonio Nieto-Rodriguez: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution - Gower 2012

Trello - mystisk navn - spændende redskab

Trello - et nyt lille webbaseret redskab fra "Fog Creek".

Brugerfladen er meget intuitiv i "Boards" og dem kan man

Den løser nogle basisproblemer som Jira og andre sidder og fnidrer med (overblik, simple brugerflader, adgang). Jeg Næste gang nogle spørger efter et simpelt redskab som en gruppe kan arbejde med så skal dette med.

Hvor Basecamp  hjælper til at ordne mange opgaver i indsatsområder giver Trello vinklen på den enkelte aktivitet i ét billede - se videoen

Og til den skeptiske a) så er der ingen ressourcestyring så vi kan ikke lære af erfaringerne og sætte nye deadlines bedre end sidste gang og b) der er kun en mulighed for at samle i overordnede linier i et niveau og c) de skriver at den aldrig bliver kommerciel på nuværende udviklingsstade.
Sikkerhedsniveauet er Privatpolitikken betyder at du som bruger vil være kendt men alle data vil være lukket af og alle projekter vil være private

"Fog Creek" er i øvrigt et ret spændende virksomhed med en lidt anderledes model - den ansatte programmørs tilfredshed er udgangspunktet, alle ledere og andre MBA-uddannede er kun supportere. De forklarer også at de ikke vil tage penge for brugen af Trello med de nuværende services fordi de tjener nok på to andre produkter de sælger som software-as-a-service!

Der skal planlægges for projektejerens involvering

Den gode projektejer har nogle egenskaber som kan befordre projektet. Erling Andersen ved Norwegian Centre for Project Management undersøgte hvordan projektledere vurderede egenskaberne hos deres projektejere.
Ud fra en samling af egenskaber som Helm og Remmington opstillede i 2005 bad de projektledere vurdere deres nuværende projektejers egenskaber. De bad om en vurdering om han havde denne egenskab eller ikke.
På egenskaber omkring villighed til at skabe forbindelser i organisationen, magt og politisk forståelse havde fleste projektejere denne egenskab. Det fremgår også at de fleste også har erfaring i de efterfølgende kvalitative interviews.
Tre egenskaber savnede projektlederen specielt hos projektejeren

1. - evne til at motivere
2. - gode personlige relationer til nøglespillere i og udenfor projektet
3. - evne og villighed til at udfordre projektlederen

Der ligger en opgave i at projektejerne får etableret en tilstrækkelig dyb forståelse for projekt og nøglespillere til a kunne motivere. Erling Andersen konkluderer omkring socialisering og team-øvelser.
Meget tyder på at der er behov for en særlig plan for projektejere og ikke bare forberedelse til de rituelle styregruppemøder. 
Erling S. Andersen, (2012) "Illuminating the role of the project owner", International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 Iss: 1, pp.67 - 85

Projektlederens fornemmelse for fremdrift - den måske vigtigste faktor

Teresa Amabile og Steven Kramer, forskere ved Harvard Business School, har forsket i produktivitet motivation, kreativitet og deres findings betyder måske at opfattelsen af hvad der er god ledelse skal ændres.
De bad 800 medarbejdere i 3 større virksomheder føre dagbog over deres aktiviteter og følelser. De fandt at fornemmelsen af fremdrift var den vigtigste faktor for produktivitet, motivation og kreativitet.
Denne fornemmelse af fremdrift kan ledere støtte på en række måder:

Autonomi i anvendte metoder

Tilstrækkelige ressourcer

Hjælp til arbejdet

Læring fra problemer og successer – psykologisk sikkerhed

Flow af ideer respekt for ideer

Tilstrækkelig tid - men ikke for meget – et vist tidspres

Ledelsen kan falde i fire fælder

Fælde 1: Kommunikerer middelmådighed

–Når innovationsmantraet bliver imødegået konstant med besparelser og forhindringer

Fælde 2: Strategisk ADHD

–Når ledere ikke giver tid til udvikling, når modeord introduceres og når strategiske skift ikke begrundes tilstrækkeligt

Fælde 3: Ubeslutsomhed og ukoordineret ledelse

–Når ledere optræder med i en farce af nye signaler eller ingen signaler

Fælde 4: Store flotte (elendige) og floskelfyldte visioner

–Når mål bliver så højtflyvende at de er helt udenfor medarbejdernes perspektiv 

Og de fire fælder bør projektlederen være opmærksom på.

Amabile Kramer: The Progress Principle: Optimizing Inner Work Life to Create Value, Rotmann School of Management Magazine