Projektkommiteens arbejde er højspændt

En af de mest højspændte politiske komiteer i en virksomhed er "projektkomitten", hvor de forskellige projekter i virksomheden bliver synlige for den fælles ledelse. Projektkomiteen er ideelt den komité, som mange virksomheder har etableret for at sikre, at der ikke er spild af ressourcer og, at projekterne trækker i samme retning.

Ali Mosavi fra Syddansk Universitet udgiver i disse dage en forskningsartikel (*) med et casestudie af 3 virksomheders arbejde i projektkommitten.  Og det er meget interessant, for Mosavi afdækker, hvad der egentlig foregår og det viser sig, at det bliver i denne komité magt, politiske aftaler, vurdering af præstationer bliver mest tydelige og derfor er det højspændt hvad der foregår her. Eller lige udenfor mødelokalet, for nogle virksomheder har en kultur, hvor man bekræfter beslutninger på møderne.
Det viser sig blandt andet ved,  at beslutninger sjældent annonceres - der er ikke beslutninger i referatet eller der er ikke noget referat.
I en enkelt case-virksomhed er der reel forhandling på møderne, men beslutningerne nævnes ikke i referatet og i de andre casevirksomheder er der en forberedt konsolidering,  som så bekræftes på mødet.

Mosavi slutter artiklen med at se en en sammenhæng mellem, hvor ofte møderne holdes i projektkomiteen og hvor mange beslutninger, der træffes på møderne. Han taler om at en "high-" eller low-stretched portfolio committee rythm". Hvor en "high-stretched rythm" følger af at holde få møder i projektkomiteen.

Projekters sammenhæng til forretning og organisation er højspændte og derfor vil Project Governance være det nye vi skal fokusere på i praksis og forskning.

(*) A. Mosavi: Exploring the roles of portfolio steering committees in the project portfolio governance. International Journal of Project Management 2013

Der er behov for dømmekraft i projektet

Thomas Davenport og Brook Manville er kommet med en ny bog om dømmekraft. De to forfattere har arbejdet med vidensledelse - Davenport som forsker og Manville som Chief Knowledge Management Officer hos McKinsey. Nu har de skrevet en bog om dømmekraft og de har skrevet om dømmekraft i form af en gennemgang af 12 fortælinger, hvor de detaljeret fortæller om konteksten og udfordringerne bag en succesfuld, eksekveret beslutning.

Deres bog er meget interessant for projektledere, fordi de introducerer en forståelse for opbygningen af den organisatoriske beslutningsevne. 

De deler bogen i 4 dele
- fortællinger om organisationer, der har opbygget fælles problemløsningsprocesser
- fortællinger om organisationer, der udnytter teknologi og analyse til beslutninger
- fortællinger om kulturen som bagtæppe for dømmekraft
- fortællinger om ledere, der etablerer en kontekst for en ledergruppe, så beslutninger kan træffes.

Deres fortællinger kommer fra godgørende fonde, det gamle Athen, NASA, og virksomheder i mange brancher og på forskellige tidspunkter i deres udvikling.
Der er fortællingen om den analytiker hos pensionsfonden Vanguard, Mabel Yu, der gennemskuede subprime-lånene og som fik taletid og forståelse i organisationen, så Vanguard afstod fra at investere i mærkelige værdipapirer. Vanguard er nu verdens største og mest lønsomme pensionsfond, mens resten af finanssektoren er i en krise, der vil trække sport de næste 30 år. Der er også fortællingen om et skolesystem i North Carolina, med 120.000 elever, der etablerer et evalueringsystem, som lærere og ledere benytter til udviklingen af undervisningen.
I forhold til forskning om beslutninger af nobelpristageren Kahnemann og forskeren Bent Flyvbjerg leverer forfatterne en spændende overbygning på beslutningstagning i projekter.

Deres tese er, at dømmekraft i organisationer (også temporære projekter) skal opbygges over tid, og skal understøttes af processer, teknologi, analytisk kultur og ledere, der anerkender at beslutninger skal baseres bredt.

I projektsammenhæng er der klare spørgsmål til projektlederen:
- etablerer du en form i møder og diskussioner, der giver plads til forskellige syn på projektet?
- lægger du op til processer, der kan lede frem til beslutninger?
- er der data om dit projekts fremdrift, så der er noget at drøfte?
- styrer du diskussionen, så der kan træffes beslutninger?

Og hvis du skulle være i tvivl om vigtigheden af dømmekraft, så vil jeg henlede din opmærksomhed på de nationale katastrofer vi har set de sidste 10 år; Rejsekortet, IC4-togene, Den elektroniske patientjournal osv, osv.

Thomas H. Davenport , Brook Manville Forord af Laurence Prusak: Judgment Calls - 12 Stories of Big Decisions and the Teams that got them right

Forskningens Døgn

Webinaret på forskningens Døgn: https://c.deic.dk/p88c58i9708/

3 spørgsmål til projektdeltageren

I de tidligere indlæg har vi har fået nye forskningsresultater fra da Cunha, Riis og Mikkelsen og fra Flyvbjerg. Resultaterne peger på nogle spørgsmål til projektdeltageren:

3 spørgsmål til projektlederen om projektledelsen

I de tidligere indlæg har vi har fået nye forskningsresultater fra da Cunha, Riis og Mikkelsen og fra Flyvbjerg. Resultaterne peger på nogle spørgsmål til projektlederen:

3 spørgsmål til styregruppen om projektledelsen

I de tidligere indlæg har vi har fået nye forskningsresultater fra da Cunha, Riis og Mikkelsen og fra Flyvbjerg. Resultaterne peger på nogle spørgsmål til styregruppen:

Dette er centrale spørgsmål for Governance i styregruppen

3 spørgsmål om projekter til topledelsen i organisationen

I de tidligere indlæg har vi har fået nye forskningsresultater fra da Cunha, Riis og Mikkelsen og fra Flyvbjerg. Resultaterne peger på nogle spørgsmål til topledelsen:

 Project Governance drejer sig om disse spøgsmål.