Marcus Buckingham og Ashley Goodall har samlet 9 løgne om ledelse og arbejde og forsøger med forskning at vise, at der er noget bagved løgnene som er vigtigt.
Her er de ni løgne - deres modstykke og hvad de betyder for projektledelse.
Løgn nr. 1: Vi lægger vægt på, hvor vi arbejder
Nej, kulturen i en organisation varierer så meget mellem de enkelte teams i en organisation eller virksomhed, at man ikke kan tale om én virksomhedskultur. Virksomhedens kultur eller særlige omdømme kan have betydning i ansættelsen. Det er oplevelsen af teamet som den enkelte medarbejder kalder "kultur" og dermed er det den enkelte leder i et team, der sætter retning og værdi på virksomhedens vision. Vores opfattelse af arbejde og kulturen kommer fra oplevleselser i to kategorier - vores egen opfattelse af oplevelserne og vores forståelse for teamets oplevelser. Dvs det er teamets ledelse, der skaber kulturen - ikke overskrifterne efter et ledelsesseminar.
Betydning for projektlederen: Der er på den ene side er projektlederen måske teamleder, dvs der kan være grad af stabilitet i deltagelsen i projektet, der får deltagerne til at opleve noget som team og dermed en opfattelse af fælles formål og fælles retning. Så her kan projektlederen skabe en fælles ramme for arbejdet. Den anden vinkel for projektlederen er en forståelse af hvilke teams projektdeltagerne kommer fra og hvordan opfattelsen af formål og vision håndteres i deltagernes basisteams.
Løgn nr. 2: Den bedste plan vinder
Nej, den bedste viden vinder. Når man ser på hvordan strategiplanlægning og budgetrunder kører i virksomheder og organisationer i forhold til den virkelighed, som organisationer og virksomheder arbejder i, viser det sig at være vigtigere, at der er tilgængelig viden i det daglige fremfor præcise planer. Og frekvens af information er vigtigere end topkvalitet af viden. Medarbejdere og ledere kan med løbende information om ændringer, muligheder eller trusler lettere nå at korrigere og dermed sikre bedre resultater.
Betydning for projektlederen: Daglige "scrums" dvs korte opfølgningsmøder dagligt om fremdrift, ny viden og blokeringer, viser sig vigtigere end detaljerede planer. Det er også på disse møder, at projektlederen opfange hvilken information, der er vigtig for projektdeltagerne.
Løgn nr. 3: De bedste virksomheder nedbryder og koordinerer mål
Nej, de bedste virksomheder nedbryder mening. Ledergrupper er nervøse for at, der ikke er sammenhæng mellem indsatserne i projekterne og i afdelingerne og lader så mål kaskadere ned flere lag i organisationen. Disse mål bliver ofte indholdsløse kort tid efter de er nedskrevet. Vi skal respektere, at der i virklighedens verden er arbejde - noget der skal udføres og så teoretiske mål. Arbejde giver en følelse af opgaven for organisationen - nedbrudte mål giver dig en følelse af at være et tandhjul der kontrolleres i den store maskine. Succesfulde organisationer er arbejder meget lidt med nedbrudte mål og meget mere med ritualer, historier og meningsfulde værdier.
Betydning for projektlederen: Projektlederen skal undgå, at detaljere, kvantificere og opsplitte mål og i stedet sikre forståelse for projektets formål og delmål. Der skal være plads til at tænke og handle i projektet når der er nye vilkår.
Løgn nr. 4: De bedste medarbejdere har brede kompetencer
Nej, de bedste medarbejdere føler, at de udnytter deres specielle potentiale på arbejde
Forskning på tværs af brancher og på tværs af nationaliteter viser, at den vigtigste faktor for et teams produktivitet er medlemmernes fornemmelse for at "jeg har mulighed for at udnytte mine styrker hver dag på arbejde". Det er altså ikke et spørgsmål om at være god til alle opgaver eller opfylde mange kompetencer - det er følelsen af, at bidrage med egne unikke kompetencer, der giver øget produktivitet. Arbejdsglæde kommer af at man føler, at egne kompetencer giver nytte hver dag. Og forskning og anekdoter peger på at successer og præstationer i projekter eller i afdelinger ikke kommer fra medarbejdere, der har en bredde i deres kompetencer - de kan noget rigtig godt.
Betydning for projektlederen: Fordeling af opgaver og mål skal ske på baggrund af deltagernes styrker og dér hvor de føler, at de kan bidrage. Dvs projektlederen skal undgå at tage udviklingskasketten på - "du burde blive bedre til - derfor skal du..".
Løgn nr. 5: Medarbejdere har behov for feedback
Nej, Medarbejdere har behov for opmærksomhed og behov for at udvikle deres styrker.
Medlemmer af produktive teams svarer oftere positivt på spørgsmålet "Jeg ved, at jeg vil blive anerkendt for godt arbejde" og det er et svar der tyder på at lederen ikke bare sætter lighedstegn mellem ros og anerkendelse og at der er en adfærd i teamet, der lægger vægt på at udvikle styrkerne. Forskning i feedback og anerkendelse peger på, at det væsentlige er, at se på hvor, det bedste præstationer bliver endnu bedre, dvs lederen fortæller om hans elle hendes oplevelse af præstationen uden af bedømme den og lader medarbejderen overveje, hvad, der var specielt her. Og det bliver medarbejderens egen indsigt, der starter forbedringerne.
Betydning for projektlederen: Ved at spørge ind til specifikke ting, der er gået godt, og når noget er gået mindre godt, hvornår det er gået godt kan projektlederen hjælpe til forbedringer i fremtiden.
Løgn nr. 6: 360-graders bedømmelser og kollegavurderinger er pålidelige
Nej, bedømmelser er mest afhængige af bedømmerens personlighed.
Når man gennemfører kompetence- eller personlighedsvurderinger af andre viser det sig, at resultaterne er styret af egen baggrund. Dertil kommer yderligere to faktorer, at de kollegaer eller ledere, der vurderer slet ikke har det nødvendige kendskab til den person de vurderer for både dem der vurderer og dem, der vurderes arbejder jo det meste af tiden. Og at det, der vurderes, fx forretningsforståelse, er så ringe defineret, at det kan dække over så meget.
Betydning for projektlederen: Hvis du vide noget projektdeltageres kompetencer, vil det bedste være, at identificere kompetencer ved at spørge, "hvem ville du gå til hvis du skulle vide noget om emne X" - her får du en vurdering, der er mere værdifuld.
Løgn nr. 7: Vi kan identificere medarbejdere med potentiale
Nej, vi skal tale om medarbejdere, der har et momentum, sådan forstået, at der er er kompetencer, som kan udvikles. Potentiale er en stationær betegnelse, der er så ringe defineret, at alle og ingen kan falde blive vurderet som høj eller lavt potentiale. Og begrebet låser medarbejdere fast i grupper af høj-potentiale-medarbejdere og lav-potentiale medarbejdere.
Betydning for projektlederen: En samtale med en projektdeltager om udvikling skal tage udgangspunkt i det arbejder og de færdigheder som for det første giver arbejdsglæde og for det andet kan forbedre præstationen i det nuværende projekt.
Løgn nr. 8: Det vigtigste er balancen mellem arbejde og fritid
Nej, alle forskningsresultater peger på at stress og udbrændthed ikke har noget at gøre med balancen mellem arbejde og fritid. Der skal være over 20% af din arbejdstid, der giver dig energi, som får dig til at elske at gå på arbejde, for at du undgår at brænde ud. Og det er ligegyldigt om du har så-og-så-meget ferie, så-og-så-mange timers om ugen, hvis der i dit arbejde er indhold, du mener er spændende, udfordrende.
Betydning for projektlederen: Den øvelse, der går ud på at liste hader og elske-opgaver på arbejde kan være en vej til at finde ud hvor både projektlederen og projektdeltageren identificerer de røde tråde i arbejdet, der betyder, at man elsker sit arbejde. Og sikre, at der er et ordentligt indhold af disse røde tråde.
Løgn nr. 9: Lederskab findes og kan defineres
Nej, vi følger dem, der mestrer nødvendige egenskaber Så, nej lederskab kan ikke måles og dermed kan lederskab ikke defineres. Dér, hvor vi taler om lederskab og de eksempler vi benytter drejer sig alle om nogle ledere, der havde "toppe" - ekstremer, som er vigtige for dem, der ledes. Det er en særlig mestring, der kan ligge i kommunikationen, eksekveringen eller andre egenskaber, som giver dem, der ledes en tryghed og en tillid til at lederen kan hjælpe til at sikre fremtiden for virksomheden eller organisationen. Så ledere er ikke perfekte og gode ledere for ét team er ikke nødvendigvis gode ledere for et andet team. Lederskabsbegreberne, som altid trækkes frem er beslutningskraft, autencitet, visionær, empatisk, strategisk, tillidsskabende mv., men de begreber kan kan i værste fald destruere god ledelse. Tænk på den leder, er er har så megen beslutningskraft, at analyse og overvejelser går tabt, eller den autentiske leder, der siger "altså jeg tror hellerikke på visionen".
Betydning for projektlederen: Projektledere kan vise lederskab, hvis de kender deres styrker og bruger disse personlige styrker til at skabe og fastholde relationer. Det kræver nysgerrighed og indsigt. Her skal projektlederen øve og være i stand til at reflektere, træde ét skridt tilbage, og se sig selv.
Bogen kan bestemt anbefales.
Marcus
Buckingham, Ashley Goodall: Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide
to the Real Harvard Business Review Press, 2019
