De vigtigste kompetencer når projektlederen skal ansættes

To forskere ved Northeastern University i USA gennemførte et studie, der afdækker de kriterier som IT-chefer ansætter projektledere efter. Deres undersøgelsesmetode er nytænkende og de får interessante resultater.
Forskerne lod i første omgang rekrutteringskonsulenter angive hvilke kriterier de søger efter og lod herefter chefer prioritere kriterierne. Dvs. metoden sikrer, at det bliver de aktuelle kriterier som lederne forelægges.
De punkter, der kan tages med er, at de vigtigste kompetencer, som lederne søger hos en projektleder rangordnes.

Kompetencer med sammenhæng til lederrollen viser sig som de vigtigste - lederskab, evne til at kommunikere og holdning slår igennem blandt de vigtigste.
Meget højt på listen står verbale og skriftlige færdigheder og også ansættelseshistorien er vigtig.

Skal man tolke undersøgelsen, peger den for det første på, at projektlederuddannelse i teknikker og metoder bør fokusere på anvendelse - dvs. projektlederen skal kunne argumentere verbalt og skriftligt og sikre at metoderne tilpasses værtsorganisationen. For det andet peger undersøgelsen på at cheferne søger projektledere, der placerer sig selvstændigt i organisationen i gennem holdninger og moden accept af stridende meninger.

Der er også svagheder i undersøgelsen - men sådan er det jo med undersøgelser bl.a. er besvarelsesprocenten lav og antallet af respondenter lavt.

PM Critical Compentency Index: IT Execs Prefer Soft Skils
D.H. Stevenson, J.A. Starweather - Department of Information Systems North Eastern State University.
International Jouranl of Project Management 2010 (28)

Projektledelse: De nye Web 2.0-teknologier skal i brug

Decembernummeret af McKinsey Quarterly præsenterer resultaterne fra en spørgeskemaundersøgelse hos 3.400 respondenter bredt globalt og i de fleste brancher.
De har spurgt ind til anvendelsen af redskaberne under overskriften Web 2.0-teknologier:

Og de har spurgt om sammenhængen mellem resultaterne og anvendelsen. Her er der flere interessante resultater; virksomheder med anvendelse af mindst ét af redskaberne får fordele i form af øget kundekontakt, hurtigere udviklingstider og reducerede omkostninger i forsyningskæden. Og de opnår også et udbytte i form øget indtjening og øget omsætning

Man kan altid diskutere validiteten af undersøgelser af denne art. (Hvem svarer? - hvordan svarer de?) Og lige i denne undersøgelse er det nogle modsigelser. Men måske er der noget om det; konkurrencefordelene opnås kun med organiseret behandling af information og der er nye teknologier til dette. 


8AFBJM7A8RWK

IT-støtte til projektledelse (2): Købe produkter i skyen

Vi satte os for at undersøge IT-redskaber til projektledelse og lagde ud med at se på de leverandører, der har besluttet sig for at tilbyde Software-as-a-Service (SAAS). Vi fandt 22 leverandører og begyndte at analysere på deres sikkerhed, hvor lette de er at flytte og funktionaliteterne.

Gennemgangen gav nogle interessante oplevelser - og et indtryk at forretningsmodeller. Nogle kommer fra den gamle verden og sælger licenser med konsulentydelser fokuseret på store koncerner (+1000 brugere), andre sælger kun på nettet og kan håndtere små virksomheder og nogle har blandingsmodeller, med lokale salgskontorer og personligt salg. De sidste er måske ikke så lønsomme. Så første overvejelse: Hvem vil du købe fra?

IT-støtte til projektledelse (1): Den gode cirkel

Analysefirmaet Gartner Research har et udsagn, der går på at 75% af projekter, der styres uden et integreret IT-system til understøttelse ender i fiasko! Og man forøger sandsynligheden for succes med projekterne 3 gange med IT-understøttelse.

Skal vi nu sidde der bag skærmen og udøve projektledelse?

To forskere fra Quebec interviewede 224 projektledere på en konference for at undersøge sammenhængen i mellem IT-systemers kvalitet og projekternes succes.
De konkluderer at der kan skabes en god cirkel hvor projektlederen kan levere information af høj kvalitet fra IT-systemet, der så fører til at projektlederen har lettere ved at lede og dermed at organisationen kan forstå projektet og sandsynligheden for succes stiger.

På de ene side er det den gamle historie: Hvis du smider skidt ind i et system får du også skidt ud ("garbage in garbage out"). På den anden side er der en ny historie: De større projekter er nu så spredte, så globale og involverer så mange deltagere at det kun er et IT-system, der kan synkronisere indsatsen.

International Journal of Project Management, June 2007, L. Raymond, F. Bergeron: Project Management information Systems; An empirical study of their impact on project managers

Fra checklister til adfærd - ny undersøgelse

De har det allesammen - PM Book of Knowledge, Riis og Mikkelsen, PMs Pocket Survival Guide - checklister på opgaverne for en projektleder. Der indgår også lister over skills og veje til analyse, planlægning og gennemførsel af "people management i  form af teambuilding, mødeledelse. Imidlertid er den konkrete adfærd fra projektledelsen kun behandlet sporadisk.
Eddie Fisher fra Brno har gennemført en undersøgelse med praktiserende projektledere for at grave dybere i den adfærd, der er afgørende. Han præsenterer nye resultater hvor han sondrer imellem det tillærte (skills) og den aktuelle adfærd (behaviour).

1. Tillært: At forstå og at karakterisere andre > Adfærd: At vise interesse og udvikle en forståelse for relationerne i projektet
2. Tillært: At lede > Adfærd: Vis egen motivation og tilpas din adfærd åbent og forståeligt til situationen.
3. Tillært: Påvirke andre > Adfærd: Vi forståelse for at andres motiver, værdsæt samarbejdet
4. Tillært: Interesse > Adfærd: Accepter andre for det de er og find ud af hvad der tænder deltagerne
5. Tillært: Konflikstyring > Adfærd: Find frem til årsagerne til konflikterne og vis integritet
6. Tillært: Kulturel forståelse > Adfærd: Vis en forståelse og respekt for andres kultur og vis optimisme omkring kulturelle forskelle

Brno University of Technology, CZ
Journal of Project Management October 2010: Eddie Fisher: What practitioners consider to the skills and behaviour of an effective people projekt manager

Hvem har det store V?

Hvor tages beslutiningen  - who has the big D - Bain konsulenterne Paul Rogers og Marcia Belnco skrev en artikel hvor de beskriver en model de implementerer omkring fastlæggelse af beslutningekompetence. Den ligner de almindelig modeller hvor projektlederen identificerer hvem der skal høres, hvem der udfører, hvem der er ansvarlig og hvem der godkender. De har imidlertid en ny rolle som anbefaler i deres model, hvem har vetoret over indholdet i forslag eller alternativer? Dette er nyt fordi vetoretten for forslag er afgørende at kende tidligt. Og måske også at få forklaret til dem, der mener at de er deltagere i beslutningen, at de ikke har vetoretten over forslagene.

Så nu er spørgsmålet  - hvem har det store V?


Harvard Business Review January 2006, Rogers, Blenko: Who has the D?

Benytter projektlederen metoderne og giver det succes?

Der er en sammenhæng i mellem graden af et projekts succes og projektlederens anvendelse af formelle metoder i ledelse af projektet. Men det er ikke altid at projektlederen benytter de formelle metoder. 3 forskere på Salisbury University i Maryland USA (*) har gennemført en større undersøgelse hvor de spurgte 148 projektledere om deres projekters succes og i hvor høj grad de anvender formelle metoder i projektledelsen.

Undersøgelsen blev gennemført med baggrund i tidligere analyser og med anvendelse af de terminologier for succes som er anvendt tidligere. Spørgeramme blev endvidere testet og den statistiske signifikans blev afprøvet. 

Resultaterne er interessante fordi de kombinerer succes i projektet med anvendte metoder i ledelsen af projekter. De viser også i hvor høj grad metoderne anvendes.

I undersøgelsen dukker en række signifikante sammenhænge op som måske ikke er helt intuitive;

- der er en sammenhæng i mellem gennemførsel af en interessentanalyse og høj tilfredshed med leverancen,

-der er en sammenhæng i mellem i mellem gennemførsel af opstilling af en matrix med opgaver og ansvar og succes med at holde budgettet

- der er en sammenhæng imellem opstilling af en kommunikationsplan og opnåelse af de forretningsmæssige mål.

Den samlede sammenhæng i mellem succeskriterier og projektlederens redskaber kan ses i nedenstående:

Og så lige anekdoten - der er ikke en sammenhæng mellem anvendelse af planlægningsredskaber eller systematisk opfølgning på tidsplaner og så faktisk overholdelse af projektets tidsfrister!

Overholdelse af tidsfrister har i højere grad sammenhæng med formel styring af scope, gennemførsel af teambuilding og opstilling af  en ansvarsmatrix.

Enkelte redskaber har ikke en signifikant sammenhæng til successen af leverancen, herunder anvendelse af Gantt-kort og PERT-diagrammer.

Karen Papke-Shields, Catherine Beise, Jing Quan, Do project managers practice what they preach and does it matter to project success, International Journal of Project Management, 28, 2010