Der skal planlægges for projektejerens involvering

Den gode projektejer har nogle egenskaber som kan befordre projektet. Erling Andersen ved Norwegian Centre for Project Management undersøgte hvordan projektledere vurderede egenskaberne hos deres projektejere.
Ud fra en samling af egenskaber som Helm og Remmington opstillede i 2005 bad de projektledere vurdere deres nuværende projektejers egenskaber. De bad om en vurdering om han havde denne egenskab eller ikke.
På egenskaber omkring villighed til at skabe forbindelser i organisationen, magt og politisk forståelse havde fleste projektejere denne egenskab. Det fremgår også at de fleste også har erfaring i de efterfølgende kvalitative interviews.
Tre egenskaber savnede projektlederen specielt hos projektejeren

1. - evne til at motivere
2. - gode personlige relationer til nøglespillere i og udenfor projektet
3. - evne og villighed til at udfordre projektlederen

Der ligger en opgave i at projektejerne får etableret en tilstrækkelig dyb forståelse for projekt og nøglespillere til a kunne motivere. Erling Andersen konkluderer omkring socialisering og team-øvelser.
Meget tyder på at der er behov for en særlig plan for projektejere og ikke bare forberedelse til de rituelle styregruppemøder. 
Erling S. Andersen, (2012) "Illuminating the role of the project owner", International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 Iss: 1, pp.67 - 85

Projektlederens fornemmelse for fremdrift - den måske vigtigste faktor

Teresa Amabile og Steven Kramer, forskere ved Harvard Business School, har forsket i produktivitet motivation, kreativitet og deres findings betyder måske at opfattelsen af hvad der er god ledelse skal ændres.
De bad 800 medarbejdere i 3 større virksomheder føre dagbog over deres aktiviteter og følelser. De fandt at fornemmelsen af fremdrift var den vigtigste faktor for produktivitet, motivation og kreativitet.
Denne fornemmelse af fremdrift kan ledere støtte på en række måder:

Autonomi i anvendte metoder

Tilstrækkelige ressourcer

Hjælp til arbejdet

Læring fra problemer og successer – psykologisk sikkerhed

Flow af ideer respekt for ideer

Tilstrækkelig tid - men ikke for meget – et vist tidspres

Ledelsen kan falde i fire fælder

Fælde 1: Kommunikerer middelmådighed

–Når innovationsmantraet bliver imødegået konstant med besparelser og forhindringer

Fælde 2: Strategisk ADHD

–Når ledere ikke giver tid til udvikling, når modeord introduceres og når strategiske skift ikke begrundes tilstrækkeligt

Fælde 3: Ubeslutsomhed og ukoordineret ledelse

–Når ledere optræder med i en farce af nye signaler eller ingen signaler

Fælde 4: Store flotte (elendige) og floskelfyldte visioner

–Når mål bliver så højtflyvende at de er helt udenfor medarbejdernes perspektiv 

Og de fire fælder bør projektlederen være opmærksom på.

Amabile Kramer: The Progress Principle: Optimizing Inner Work Life to Create Value, Rotmann School of Management Magazine

Projektledelsesredskaberne - opdateret

Vi gennemførte en analyse af de største udbydere af SaaS-baserede redskaber i 2010 har opdateret denne analyse i år.
De store skridt er øget vægt på at udvikle til det mobile og forbedrede brugerflader. Sikkerhedsaspektet bliv er stadig håndteret meget forskelligt på trods af standarden
Her er vurderingen fra i år 2011:

Globale projekter - operationalisering af kultursnakken og afstandsproblemet

KMPG udgav  i april en undersøgelse med råd til at drive globale projekter. Der er nogle nye findings.

Selvfølgelig er der generelle råd - som vi finder alle steder - men der er også nogle specifikke nye findings - når kultur og geografiudfordringen skal operationaliseres.

De springer faktisk ud på det dybe vand og kommer med ordentlige operationaliserbare råd. (selvfølgelig med meget generalistsnak og en rækkke revisorforbehold.

Her er punkterne

• Det kan være bedre at støtte lokale ledere i et centralt kontor end at indsætte projektledere fra centralen lokalt
• Disciplinen i projekterne bliver ikke fastholdt og i gennemførselsfasen får denne slaphed alvorlige konsekvenser fordi afstandsproblemet og kultur så bliver forstærket
• e-mail bliver misbrugt - og er ødelæggende for samarbejdet i projektets  så lederen skal forsøge at begrænse mængden
• Budgettet vil blive beskåret i løbet af projektet - rejsebudgettet vil blive beskåret i gennemførselsfasen - derfor bør man fordele rejsebudgettet på faserne - ikke opretholde en stor pulje

Her er linket.

Projektlederen skal skabe et Hot Spot - og her skal der arbejdes med nye virkemidler

Lynda Gratton har igennem egen forskning og gennemlæsning af andres forskning undersøgt hvilke faktorer, der kan fremme samarbejde, kreativitet og dynamik i virksomheders udvikling. 

Hun når frem til en formel med fire elementer:

De fire elementer skabes ikke med et knips eller en workshop - det er "det lange seje træk" for projektlederen.
Der er ikke henvisninger til projektlederens redskaber fra PM-Book of Knowledge. Her er virkemidlerne nogle helt andre:

Coorperative mindset:

• Udvælgelse af deltagere over lang tid og med intensiv uspørgen om holdninger til at dele viden
• Projektdeltagere skal arbejde hos andre kollegaer og se deres hverdag 
• Mentoring
• Påpasselighed med individuelle bonusser

Boundary Spanning

• Kontakter ud over den snævre gruppe
• Anerkendelse og brug af "grænseoverskridere"
• Relationer igennem meningsfulde konversationer

Igniting Purpose

• Udfordrende visionære spørgsmål
• Konstant spørgende kultur

Productive capacity

• Forpligtigelser 
• Tid til både arbejde og reflektion

Det ligger ikke fjernt fra "Energiskaberne" som Mikkelsen et al. fandt i forskningsarbejdet den projekteffektive virksomhed - det er bare nye virkemidler som skal med når projektlederen går på arbejde.

Lynda Gratton: Hot Spots Prentice Hall 2007

Den effektive projektleder gentager og gentager i en ny kommunikationskanal

To forskere, Tsedal Neeley fra Harward Business School og Paul Leonardi fra Northwestern University, skyggede 13 ledere i 6 virksomheder i mere end 250 timer og studerede hvordan lederne kommunikerer. 


De opdagede at den effektive leder benyttede to forskellige kommunikationskanaler for det samme budskab. Lederen med direkte reference til de underordnede benyttede oftest kun én kanal og havde mindre succes med at få budskabet frem. 
De kunne direkte observere hvordan en projektleder uden direkte reference først ringede og sidenhen skrev en mail om præcis det samme.


Projektlederen er i denne situation hver dag - han skal gentage i en ny kommunikationskanal for at få budskabet frem og aftalen forstået.  

"The nature of work has changed. We've moved toward project-based teams. We form them, work, disband, form new teams and so on. You end up with team managers without much management experience and so less trust in those leaders. The social and organizational dynamics are such that you just can't tell people what to do anymore. They may not work for you."  - Tsedal Neeley


Harvard Business Review May 2011.

Virtuel projektledelse var et tema på forskningens døgn og på RUC forelagde Jan Pries-Heje og undertegnede udfordringer og resultater.

- Det analoge og det digitale udvikler sig i to retninger - projektlederen skal tage stilling til hvordan de gode analoge møder bliver rigtig analoge og hvordan det digitale arbejde forløber gnidningsfrit.

Begge præsentationer findes på video nu Tryk her