Fra checklister til adfærd - ny undersøgelse

De har det allesammen - PM Book of Knowledge, Riis og Mikkelsen, PMs Pocket Survival Guide - checklister på opgaverne for en projektleder. Der indgår også lister over skills og veje til analyse, planlægning og gennemførsel af "people management i  form af teambuilding, mødeledelse. Imidlertid er den konkrete adfærd fra projektledelsen kun behandlet sporadisk.
Eddie Fisher fra Brno har gennemført en undersøgelse med praktiserende projektledere for at grave dybere i den adfærd, der er afgørende. Han præsenterer nye resultater hvor han sondrer imellem det tillærte (skills) og den aktuelle adfærd (behaviour).

1. Tillært: At forstå og at karakterisere andre > Adfærd: At vise interesse og udvikle en forståelse for relationerne i projektet
2. Tillært: At lede > Adfærd: Vis egen motivation og tilpas din adfærd åbent og forståeligt til situationen.
3. Tillært: Påvirke andre > Adfærd: Vi forståelse for at andres motiver, værdsæt samarbejdet
4. Tillært: Interesse > Adfærd: Accepter andre for det de er og find ud af hvad der tænder deltagerne
5. Tillært: Konflikstyring > Adfærd: Find frem til årsagerne til konflikterne og vis integritet
6. Tillært: Kulturel forståelse > Adfærd: Vis en forståelse og respekt for andres kultur og vis optimisme omkring kulturelle forskelle

Brno University of Technology, CZ
Journal of Project Management October 2010: Eddie Fisher: What practitioners consider to the skills and behaviour of an effective people projekt manager

Hvem har det store V?

Hvor tages beslutiningen  - who has the big D - Bain konsulenterne Paul Rogers og Marcia Belnco skrev en artikel hvor de beskriver en model de implementerer omkring fastlæggelse af beslutningekompetence. Den ligner de almindelig modeller hvor projektlederen identificerer hvem der skal høres, hvem der udfører, hvem der er ansvarlig og hvem der godkender. De har imidlertid en ny rolle som anbefaler i deres model, hvem har vetoret over indholdet i forslag eller alternativer? Dette er nyt fordi vetoretten for forslag er afgørende at kende tidligt. Og måske også at få forklaret til dem, der mener at de er deltagere i beslutningen, at de ikke har vetoretten over forslagene.

Så nu er spørgsmålet  - hvem har det store V?


Harvard Business Review January 2006, Rogers, Blenko: Who has the D?

Benytter projektlederen metoderne og giver det succes?

Der er en sammenhæng i mellem graden af et projekts succes og projektlederens anvendelse af formelle metoder i ledelse af projektet. Men det er ikke altid at projektlederen benytter de formelle metoder. 3 forskere på Salisbury University i Maryland USA (*) har gennemført en større undersøgelse hvor de spurgte 148 projektledere om deres projekters succes og i hvor høj grad de anvender formelle metoder i projektledelsen.

Undersøgelsen blev gennemført med baggrund i tidligere analyser og med anvendelse af de terminologier for succes som er anvendt tidligere. Spørgeramme blev endvidere testet og den statistiske signifikans blev afprøvet. 

Resultaterne er interessante fordi de kombinerer succes i projektet med anvendte metoder i ledelsen af projekter. De viser også i hvor høj grad metoderne anvendes.

I undersøgelsen dukker en række signifikante sammenhænge op som måske ikke er helt intuitive;

- der er en sammenhæng i mellem gennemførsel af en interessentanalyse og høj tilfredshed med leverancen,

-der er en sammenhæng i mellem i mellem gennemførsel af opstilling af en matrix med opgaver og ansvar og succes med at holde budgettet

- der er en sammenhæng imellem opstilling af en kommunikationsplan og opnåelse af de forretningsmæssige mål.

Den samlede sammenhæng i mellem succeskriterier og projektlederens redskaber kan ses i nedenstående:

Og så lige anekdoten - der er ikke en sammenhæng mellem anvendelse af planlægningsredskaber eller systematisk opfølgning på tidsplaner og så faktisk overholdelse af projektets tidsfrister!

Overholdelse af tidsfrister har i højere grad sammenhæng med formel styring af scope, gennemførsel af teambuilding og opstilling af  en ansvarsmatrix.

Enkelte redskaber har ikke en signifikant sammenhæng til successen af leverancen, herunder anvendelse af Gantt-kort og PERT-diagrammer.

Karen Papke-Shields, Catherine Beise, Jing Quan, Do project managers practice what they preach and does it matter to project success, International Journal of Project Management, 28, 2010 

Tilfældigt men vigtigt: 9 gode råd på 9 dage: IT-projekter og Danmarks fremtid

IT-chefen hos Jyllandsposten spurgte i sin blog om gode råd til ledelse af IT-projekter i forbindelse med oprettelsen af et nyt forum under Dansk IT Danmark 3.0

I løbet af 9 dage lå der der mange gode råd for udvikling af IT i det offentlige: En sammensætning af rådene ser således ud:

De gode råd drejer sig om ledelsen, ledelsens holdninger og projektstyringen
Der var også konkrete forslag som at indføre Open Source, indføre relationsdatabaser og indføre RFID-chips overalt. (Selvfølgelig var der også en række knap så seriøse indlæg uden konstuktivitet eller svar udenfor emnet.)
Men generelt var det imponerende at man tilfældigt kunne trække 9 gode råd ud af læserne på 9 dage.

Scrum et al. på GoogleTech - derfor er ERP-systemer svage

Prøv at give Ken Schwaber 40 minutter ved at se på YouTube - Scrum et al.
Der er til sidst i præsentationen nogle strålende erkendelser om hvorfor store ERP-systemer er så svære at udbygge.
Derudover er det en præsentation af SCRUM set fra den organisatoriske side.

Kulturen ændrer hjernen

Nu begynder hjerneforskere og psykologer begynder at erkende forskelle i hjernens struktur imellem forskellige kulturer og forstår konsekvenserne for denne forskel. I en artikel i Perspectives on Psychology præsenteres vi for forskellene - Asiater opfatter helheder og samlede billeder imens vestlige opfatter enkeltheder og iøvrigt lægger vægt på sig selv.
Forskningen to udgangspunkt i hjernens struktur og lavede studier hvor asiater og vestlige forsøgspersoner bl.a. skulle se på fisk i et akvarium.

For projektlederen med mulitikulturelt projekt er der en udfordring: Hvis den vestlige projektleder kun fokuserer på detaljer og styrer på detaljer vil asiaten falde af og ikke præstere optimalt.

Til projektlederens checkliste: Bæredygtighed

Det måtte komme - en bog om projektlederens håndtering af klimaforandringerne. Green Project Management fra EarthPM
Noget kunne tyde på at bæredygtighed kan håndteres på to måder:
(A) Det kan blive placeret under "Corporate Social Responsibility"  og dermed ende som alle de andre "gør-noget-godt"-initiativer - i PR-afdelingen.
(B) Det kan blive indarbejdet virksomhedernes strategier og projekter.
En gennemgang på nettet viser at de store rådgivere  (Deloitte, PwC, Accenture, McKinsey mv) arbejder på at udvikle deres kompetencer brancherettet og at de store uddannelsesorganisationer (Harvard Business School, IMD mv) nu skriver cases og udvikler fremgangsmåder.
Dvs klima er flyttet fra at være emner som kun energikoncernerner og forsikringselskaber indarbejdede til at være generelle ledelsesmæssige opgaver. Og så skal det med på projektlederens checkliste.