Projektlederen skal skabe et Hot Spot - og her skal der arbejdes med nye virkemidler

Lynda Gratton har igennem egen forskning og gennemlæsning af andres forskning undersøgt hvilke faktorer, der kan fremme samarbejde, kreativitet og dynamik i virksomheders udvikling. 

Hun når frem til en formel med fire elementer:

De fire elementer skabes ikke med et knips eller en workshop - det er "det lange seje træk" for projektlederen.
Der er ikke henvisninger til projektlederens redskaber fra PM-Book of Knowledge. Her er virkemidlerne nogle helt andre:

Coorperative mindset:

• Udvælgelse af deltagere over lang tid og med intensiv uspørgen om holdninger til at dele viden
• Projektdeltagere skal arbejde hos andre kollegaer og se deres hverdag 
• Mentoring
• Påpasselighed med individuelle bonusser

Boundary Spanning

• Kontakter ud over den snævre gruppe
• Anerkendelse og brug af "grænseoverskridere"
• Relationer igennem meningsfulde konversationer

Igniting Purpose

• Udfordrende visionære spørgsmål
• Konstant spørgende kultur

Productive capacity

• Forpligtigelser 
• Tid til både arbejde og reflektion

Det ligger ikke fjernt fra "Energiskaberne" som Mikkelsen et al. fandt i forskningsarbejdet den projekteffektive virksomhed - det er bare nye virkemidler som skal med når projektlederen går på arbejde.

Lynda Gratton: Hot Spots Prentice Hall 2007

Den effektive projektleder gentager og gentager i en ny kommunikationskanal

To forskere, Tsedal Neeley fra Harward Business School og Paul Leonardi fra Northwestern University, skyggede 13 ledere i 6 virksomheder i mere end 250 timer og studerede hvordan lederne kommunikerer. 


De opdagede at den effektive leder benyttede to forskellige kommunikationskanaler for det samme budskab. Lederen med direkte reference til de underordnede benyttede oftest kun én kanal og havde mindre succes med at få budskabet frem. 
De kunne direkte observere hvordan en projektleder uden direkte reference først ringede og sidenhen skrev en mail om præcis det samme.


Projektlederen er i denne situation hver dag - han skal gentage i en ny kommunikationskanal for at få budskabet frem og aftalen forstået.  

"The nature of work has changed. We've moved toward project-based teams. We form them, work, disband, form new teams and so on. You end up with team managers without much management experience and so less trust in those leaders. The social and organizational dynamics are such that you just can't tell people what to do anymore. They may not work for you."  - Tsedal Neeley


Harvard Business Review May 2011.

Virtuel projektledelse var et tema på forskningens døgn og på RUC forelagde Jan Pries-Heje og undertegnede udfordringer og resultater.

- Det analoge og det digitale udvikler sig i to retninger - projektlederen skal tage stilling til hvordan de gode analoge møder bliver rigtig analoge og hvordan det digitale arbejde forløber gnidningsfrit.

Begge præsentationer findes på video nu Tryk her

De agile metoder kræver aflæring

På et semniar i denne uge fortalte Silkeborg Data hvordan det var lykkedes at flytte 120 udviklere til agil udvikling og at det
Der var flere spændende nye forståelser hvor den vigtigste gik på at det var nødvendigt med en lang periode med aflæring af vanen med at have flere projekter kørende samtidigt.

Udfordringen viser sig ved at der aflæres for at de agile metoder fungerer

Vanen er indbygget i alle akademiske uddannelser, den er en livsbetingelse i driften, men denne vane må aflæres for at opnå tilstrækkelige fordele i projekterne.
I fx Scrum forventer vi rapportering om fremdrift med en fast frekvens og så nytter det ikke noget at deltagerne har prioriteret andre fordele.

Forestil dig projektet uden e-mails

Mails forurener virksomheden og kan sammenlignes med smog

Overvej følgende:

• 18% af e-mails inde i virksomheden er spam - selv efter filtrering
• en almindelig mellemleder modtager omkring 200 mails på en arbejdsdag
• en almindelig mellemleder benytter 20% af sin tid på at søge efter information

og så den mest alvorlige:

• omkring halvdelen af al digitalt indhold i virksomhederne er opdatering eller redigering af eksisterende information

Dvs. vi er nu ved at nå et stadie hvor e-mails forurener virksomheden så der ikke kan dannes korrekte informationer!

Det har også alvorlige konsekvenser for projekterne fordi emails ikke bidrager til dannelsen af information - men kun er små blip, der skal bearbejdes og fordi koncentrationen hos deltagerne ødelægges af den mailforurening, der hældes ud fra alle mulige kilder.

Overvejelsen hos projektlederen bør være hvordan han sikrer at han projekt ikke forurenes af mails.
Kan man forestille sig at projektlederen kører projektet igennem andre digitale medier og sikrer at data opsamles de rette steder?

Se Artos Origin - en europæisk IT-servicevirksomhed med 49.000 ansatte og en omsætning  på 5 mia. Euro  - de har sat målet at blive e-mail-fri på 3 år.

Udfordringen ved virtuel projektledelse

Den gennemsnitlige vidensarbejder er på 40 forskellige hjemmesider og er på mailen 50 gange dagligt. Omkring 30% af tiden er afbrydelser og forstyrrelser:

Den udfordring vi står overfor er at få mere produktivt arbejde - og derfor er den virtuelle projektledelse udsat for en række udfordringer
- der er ingen målemetoder til at måle produktiviteten
- vidensmedarbejdere bliver dødeligt fornærmede hvis lederen udtrykker mistanke til anvendelsen af internettet
- vidensmedarbejdere ser deres arbejdsmetode som en personlig stil - ikke en metode, der kan forbedres

Tom Davenport ved  Babson College opstiller to ekstremer i overvejelserne om produktivitet i vidensarbejde; den ene side er at give fri adgang til alt og den anden er at strukturere vidensarbejde
Der er en række produktivitetsgevinster ved at tænke i strukturering. Han anbefaler to veje:

1. Benyt registreringsredskaber (Som softwarepakken "Rescue Time") så medarbejdere kan se egen tidsanvendelse og overveje strategier til forbedring - her viser sig en effekt på 9% - 3 timer - ugentligt
2. Etabler integration igennem systemerne i stedet for igennem medarbejderne og etablér strukturerede forløb

Dette har man gjort i de industrielle processer da de stod for det meste af værdiskabelsen, der er kørt LEAN i de administrative processer - nu er tiden kommet til vidensarbejdet.

For de virtuelle projektredskaber betyder det at projektlederen ikke bare skal stille til redskabet op og vedligeholde det - han skal sikre forløbet i redskabet.

Se: Tom Davenport: Rethinking Knowledge Work: A strategic Approach McKinsey Quarterly February 2011

De vigtigste kompetencer når projektlederen skal ansættes

To forskere ved Northeastern University i USA gennemførte et studie, der afdækker de kriterier som IT-chefer ansætter projektledere efter. Deres undersøgelsesmetode er nytænkende og de får interessante resultater.
Forskerne lod i første omgang rekrutteringskonsulenter angive hvilke kriterier de søger efter og lod herefter chefer prioritere kriterierne. Dvs. metoden sikrer, at det bliver de aktuelle kriterier som lederne forelægges.
De punkter, der kan tages med er, at de vigtigste kompetencer, som lederne søger hos en projektleder rangordnes.

Kompetencer med sammenhæng til lederrollen viser sig som de vigtigste - lederskab, evne til at kommunikere og holdning slår igennem blandt de vigtigste.
Meget højt på listen står verbale og skriftlige færdigheder og også ansættelseshistorien er vigtig.

Skal man tolke undersøgelsen, peger den for det første på, at projektlederuddannelse i teknikker og metoder bør fokusere på anvendelse - dvs. projektlederen skal kunne argumentere verbalt og skriftligt og sikre at metoderne tilpasses værtsorganisationen. For det andet peger undersøgelsen på at cheferne søger projektledere, der placerer sig selvstændigt i organisationen i gennem holdninger og moden accept af stridende meninger.

Der er også svagheder i undersøgelsen - men sådan er det jo med undersøgelser bl.a. er besvarelsesprocenten lav og antallet af respondenter lavt.

PM Critical Compentency Index: IT Execs Prefer Soft Skils
D.H. Stevenson, J.A. Starweather - Department of Information Systems North Eastern State University.
International Jouranl of Project Management 2010 (28)