torsdag den 25. august 2016

IT-projekter - forbedring i styregruppearejdet

På DAPMARC - Danish Project Management Research Conference i juni præsenterede jeg sammen med Eva Riis et forskningsresultat omkring styregruppearbejde. Vi havde samlet litteratur og forskning om emnet Project Governance i UK, Tyskland, Norge, Sverige, Finland i en samlet ramme. Vi testede rammen på nogle offentlige IT-projekter, hvor vi kunne få adgang til data. Mest markant Project Rejsekortet.
Rammen ser således ud:

Det er blevet en checkliste for godt styregruppearbejde, som vi har fået meget positive reaktioner på.
Få fat i artiklen ved at skrive til mig.

mandag den 21. december 2015

Kontrakter på agile projekter- hvordan?

Vi vil gerne drive projekter agilt - og der er gode grunde til dette - men hvordan drives agile projekter når der er underleverandører inde i billedet? Hvordan arbejder man når juristerne vil sikre, at der er kontaktmæssig basis.
To hollandske forskere præsenterede deres resultater af et kvalitativt studie og stiller en interessant skabelon op:
Det viser sig man ikke kun skal overveje fast pris overfor Time-and-material eller betaling pr sprint. Der er flere nye elementer i praksis - målsatte priser, belønninger, exit-klausuler risiko-buffer og faseopdeling.

Vigtige nuancer der åbner for flere muligheder.

Kilde Zijdemans, Stettina: Contracting in Agile Software Projects; State of Art and How to understand it, Proceedings from 15th International Conference, Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming



lørdag den 3. januar 2015

Vidensarbejde - 10 forskningsresultatrer peger på det agile

Vi ved efterhånden en hel del om effektivt vidensarbejde.
Her er 10 forskningsresultater indenfor de sidste 10 år (*):

  1. Deltagelse i 1-2 projekter giver maksimal tid til effektivt arbejde
  2. Grupper skal have tid til at komme til at fungere
  3. Fornemmelsen af fremdrift er vigtigste for motivation og arbejdsglæde
  4. Tydelig forståelse for mål øger motivation og arbejdsglæde
  5. Grupper, hvor deltagerne sidder tæt på hinanden, oplever færre konflikter
  6. Bonding objects - symboler - for arbejdets mål og fremdrift øger arbejdsglæde og produktivitet
  7. Autonomi i arbejdsmetoder er væsentlig for resultater
  8. Ledelse, der deltager og følger op - også med lukning af projekter - er væsentlig for energi i projekterne
  9. Deltagernes engagement og interesse for opgaverne er væsentlig for kvaliteten
  10. Incitamenter i form af penge ved opnåelse af resultater har ingen - eller direkte negativ effekt
SCRUM og de andre agile metoder er ideale metoder, der tager højde for netop disse 10 forskningsresultater
  • Der dannes permanenter grupper - men henblik på at de skal arbejde sammen i længere tid - og på ét eller få projekter
  • Der arbejdes i korte tidsperioder
  • Der arbejdes med synlige tavler
  • Ledelsen har præcist angivne tidsmæssige rammer for deltagelse
  • osv, osv
Det er når man begynder at gå på kompromis med de 10 resultater, at der bør advares. 
  • Mennesker med over 3 projekter bliver mindre effektive - har organisationen råd til det?
  • Hvis grupper, ikke får tid til at etablere sig, vil de levere ringere resultater - har organisationen råd til det
  • Hvis mål ikke er klare og kan forstås er de demotiverende - hvordan forventer man resultaterne skal blive?
Nogle kompromisser kan man  man ledelsesmæssigt kompensere for; fx hvis geografien betyder at man ikke kan arbejde sammen permanent lokalt, viser forskningen, at man stadig kan opnå gode resultater, hvis man introducerer og mødes med høj frekvens.


(*) Af kilder skal nævnes:
http://www.prodevo.dk/pdf/energi_pdf.pdf 
http://progressprinciple.com/books/single/the_progress_principle
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/01446190903450061#.VKfnKCuG-UZ
http://www.amazon.com/Drive-Surprising-Truth-About-Motivates/dp/1594484805 





fredag den 24. januar 2014

Ny trend: Ikke flere kaffemøder i projektgruppen!

En større projektorganisation i Østjylland præsenterede nye principper for deres organisering af projekterne. I de sidste 4 år har de være organiseret i en matrix hvor ressourcerne lå i en funktion eller en specialegruppe og så afgav specialister til projekterne, der sad sammen i projektperioden.

Ikke mere: Projektlederen skal nu aftale med lederen af funktionen hvor mange ressourcer han skal bruge og aftale med projektdeltageren hvilken snitflader, der er mellem de enkelte projektdeltagere. Ikke flere langstrakte kaffemøder, hvor alle specialister deltager.
Ansvaret ligger hos projektlederen - han er ikke mere bare en koordinator/facilitator.
Så nu svinger pendulet måske tilbage fra den lille tætte projektgruppe til funktions/specialegrupperne.

onsdag den 11. december 2013

Projektkommiteens arbejde er højspændt

En af de mest højspændte politiske komiteer i en virksomhed er "projektkomitten", hvor de forskellige projekter i virksomheden bliver synlige for den fælles ledelse. Projektkomiteen er ideelt den komité, som mange virksomheder har etableret for at sikre, at der ikke er spild af ressourcer og, at projekterne trækker i samme retning.

Ali Mosavi fra Syddansk Universitet udgiver i disse dage en forskningsartikel (*) med et casestudie af 3 virksomheders arbejde i projektkommitten.  Og det er meget interessant, for Mosavi afdækker, hvad der egentlig foregår og det viser sig, at det bliver i denne komité magt, politiske aftaler, vurdering af præstationer bliver mest tydelige og derfor er det højspændt hvad der foregår her. Eller lige udenfor mødelokalet, for nogle virksomheder har en kultur, hvor man bekræfter beslutninger på møderne.
Det viser sig blandt andet ved,  at beslutninger sjældent annonceres - der er ikke beslutninger i referatet eller der er ikke noget referat.
I en enkelt case-virksomhed er der reel forhandling på møderne, men beslutningerne nævnes ikke i referatet og i de andre casevirksomheder er der en forberedt konsolidering,  som så bekræftes på mødet.

Mosavi slutter artiklen med at se en en sammenhæng mellem, hvor ofte møderne holdes i projektkomiteen og hvor mange beslutninger, der træffes på møderne. Han taler om at en "high-" eller low-stretched portfolio committee rythm". Hvor en "high-stretched rythm" følger af at holde få møder i projektkomiteen.

Projekters sammenhæng til forretning og organisation er højspændte og derfor vil Project Governance være det nye vi skal fokusere på i praksis og forskning.



(*) A. Mosavi: Exploring the roles of portfolio steering committees in the project portfolio governance. International Journal of Project Management 2013

torsdag den 15. august 2013

Der er behov for dømmekraft i projektet


Thomas Davenport og Brook Manville er kommet med en ny bog om dømmekraft. De to forfattere har arbejdet med vidensledelse - Davenport som forsker og Manville som Chief Knowledge Management Officer hos McKinsey. Nu har de skrevet en bog om dømmekraft og de har skrevet om dømmekraft i form af en gennemgang af 12 fortælinger, hvor de detaljeret fortæller om konteksten og udfordringerne bag en succesfuld, eksekveret beslutning.
Deres bog er meget interessant for projektledere, fordi de introducerer en forståelse for opbygningen af den organisatoriske beslutningsevne. 

De deler bogen i 4 dele
- fortællinger om organisationer, der har opbygget fælles problemløsningsprocesser
- fortællinger om organisationer, der udnytter teknologi og analyse til beslutninger
- fortællinger om kulturen som bagtæppe for dømmekraft
- fortællinger om ledere, der etablerer en kontekst for en ledergruppe, så beslutninger kan træffes.

Deres fortællinger kommer fra godgørende fonde, det gamle Athen, NASA, og virksomheder i mange brancher og på forskellige tidspunkter i deres udvikling.
Der er fortællingen om den analytiker hos pensionsfonden Vanguard, Mabel Yu, der gennemskuede subprime-lånene og som fik taletid og forståelse i organisationen, så Vanguard afstod fra at investere i mærkelige værdipapirer. Vanguard er nu verdens største og mest lønsomme pensionsfond, mens resten af finanssektoren er i en krise, der vil trække sport de næste 30 år. Der er også fortællingen om et skolesystem i North Carolina, med 120.000 elever, der etablerer et evalueringsystem, som lærere og ledere benytter til udviklingen af undervisningen.
I forhold til forskning om beslutninger af nobelpristageren Kahnemann og forskeren Bent Flyvbjerg leverer forfatterne en spændende overbygning på beslutningstagning i projekter.

Deres tese er, at dømmekraft i organisationer (også temporære projekter) skal opbygges over tid, og skal understøttes af processer, teknologi, analytisk kultur og ledere, der anerkender at beslutninger skal baseres bredt.

I projektsammenhæng er der klare spørgsmål til projektlederen:
- etablerer du en form i møder og diskussioner, der giver plads til forskellige syn på projektet?
- lægger du op til processer, der kan lede frem til beslutninger?
- er der data om dit projekts fremdrift, så der er noget at drøfte?
- styrer du diskussionen, så der kan træffes beslutninger?

Og hvis du skulle være i tvivl om vigtigheden af dømmekraft, så vil jeg henlede din opmærksomhed på de nationale katastrofer vi har set de sidste 10 år; Rejsekortet, IC4-togene, Den elektroniske patientjournal osv, osv.

Thomas H. Davenport , Brook Manville Forord af Laurence Prusak: Judgment Calls - 12 Stories of Big Decisions and the Teams that got them right